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改制有兩個途徑
記者：京城機電收購科堡的案例，與中國海洋石油公司收購尤尼科石油公司的案例類似，都是一個小公司試圖收購大公司，都要面臨貿易壁壘。那么京城機電有哪些成功的經(jīng)驗，可以給其它國有企業(yè)借鑒？
任亞光：首先，雙方的發(fā)展戰(zhàn)略應該吻合。京城機電和科堡此前有過多年的合作，也都希望繼續(xù)在銑床行業(yè)發(fā)展。因此我們提出收購后，科堡公司原有的高官本身就很支持；其次，要進行充分的風險評估。就這個項目而言，如果被其它國內公司收購，京城機電的損失會更大。同時，在評估風險的過程中，也容易及時解決收購中的阻力。這是我們的經(jīng)驗，至于是不是值得其它國有企業(yè)借鑒，還要根據(jù)具體情況來決定。
記者：京城機電今后還會不會有類似的收購？
任亞光：像科堡這樣的收購對象，對我們來說是可遇不可求的。如果今后還有這樣的機會，京城機電應該是不會放棄的。
記者：今年有很多國企回歸A股，京城機電有沒有這樣的計劃？
任亞光：京城機電的整體改制有兩個途徑，一是引進戰(zhàn)略投資者；二是整體上市。至于具體選擇哪個途徑，或者優(yōu)先進行哪方面的工作，我們還在進一步評估，目前還沒有結論。
記者：京城機電下屬的北人股份，在今年一季度出現(xiàn)虧損的原因是什么，現(xiàn)在的經(jīng)營狀況有沒有好轉？
任亞光：北人股份在一季度出現(xiàn)虧損，主要是因為實行了新的會計制度，對公司在壞賬計提方面有了更高的要求；其次是因為大環(huán)境波動，印刷機行業(yè)的整體贏利都不理想。從現(xiàn)在的情況來看，二季度的市場環(huán)境比一季度有好轉，預計可以扭虧。
專注于公司的產(chǎn)業(yè)定位
記者：公司提出到2010年，實現(xiàn)銷售收入200億-220億元，利潤12億-13億元，實現(xiàn)這個目標的具體措施是什么？重點發(fā)展什么業(yè)務？選擇這些業(yè)務的標準又是什么？
任亞光：針對其他熱點投資項目的誘惑，我們提出了“始終專注于公司的產(chǎn)業(yè)定位，決不貪戀一時之利，致使分散經(jīng)營，競爭力下降，導致投資失誤”的投資原則。對戰(zhàn)略的遵從將保證京城機電發(fā)展過程的連貫性和持續(xù)性。
選擇優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)根據(jù)以下幾個原則。第一，公司在這個行業(yè)里一定是“龍頭”，不僅是規(guī)模大，而且它的技術水平領先，有核心競爭力；第二，這個行業(yè)本身有發(fā)展空間；第三，公司的贏利能力強。因此，我們選擇了數(shù)控機床、印刷機械、工業(yè)氣瓶和發(fā)電設備共4個產(chǎn)業(yè)作為優(yōu)先發(fā)展的板快。
那么重點培育的產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展?jié)摿陀芰σ惨欢ㄒ軓�，但是和我們�?yōu)先發(fā)展的板快相比還有一定的距離。我們選擇了環(huán)保設備、工程機械和工業(yè)物流共3個板快。
技術創(chuàng)新是關鍵
記者：“十一五”期間，政府提出了“和諧發(fā)展”的方針，京城機電在節(jié)能減少排放方面有哪些具體的舉措？
任亞光：和石化、造紙行業(yè)不同，裝備制造業(yè)本身并沒有很大的排放。但是我們在這方面一樣可以做很多工作，主要是通過技術改造，提高機床等設備的效率，起到為用戶節(jié)約能源的目的。
記者：京城機電在技術創(chuàng)新方面的重點思路是什么？
任亞光：京城機電提出要在技術體系建設、加大技術研發(fā)投入、加快人才培養(yǎng)、提高科技管理能力等方面不斷創(chuàng)新。力爭到“十一五”末期：新產(chǎn)品銷售收入比重達到40%-50%；工業(yè)增加值比重保持35%以上；科技研發(fā)投入應達到主營業(yè)務銷售收入4%-5%左右；五年累計獲得專利80項以上。
一是完善技術創(chuàng)新兩級研發(fā)體系，建立京城控股技術研究院。建立起由控股公司技術專家委員會、各企業(yè)技術中心等兩個層面組成的完善的技術創(chuàng)新兩級研發(fā)體系；二是建立戰(zhàn)略產(chǎn)品技術開發(fā)基金。建立多渠道籌集基金的渠道，由京城控股本部和企業(yè)共同建立戰(zhàn)略產(chǎn)品與技術開發(fā)基金，解決各企業(yè)現(xiàn)有研發(fā)資金使用分散、項目重復投資、重大項目資金難以到位等問題；三是加強技術創(chuàng)新規(guī)劃管理，重點實現(xiàn)技術創(chuàng)新計劃目標。在中長期技術規(guī)劃的基礎上，編制年度技術和產(chǎn)品研發(fā)計劃，加強研發(fā)項目管理和全面預算管理，提高產(chǎn)品開發(fā)效率和效益；四是建立和完善技術創(chuàng)新評價考核體系和技術創(chuàng)新獎勵制度；五是加強技術人才培養(yǎng)和使用，營造創(chuàng)新文化。
改制中盡力減少振蕩
記者：很多國有企業(yè)都面臨退出的難題，京城機電在改制的過程中是怎么減少振蕩的？
任亞光：為積極穩(wěn)妥地做好改革改制工作，京城控股首先從規(guī)范入手，制定了《京城控股公司企業(yè)改制指導意見》，明確了改制指導思想。在深入研究企業(yè)的資產(chǎn)、人員及經(jīng)營狀況的基礎上，公司提出了按照四種模式七種辦法制定了一廠一制的改制方案，明確了以實現(xiàn)產(chǎn)權多元化和規(guī)范法人治理結構為改制的工作重點。
一是整合一批，通過整合機床行業(yè)、工程機械行業(yè)、環(huán)保技術裝備行業(yè)內的優(yōu)良資產(chǎn)和優(yōu)秀人才，引進高科技概念，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，初步形成了支持京城控股公司整體戰(zhàn)略格局的一批支柱產(chǎn)業(yè)集團和生產(chǎn)基地；二是屬地一批，按照市政府統(tǒng)一部署，京城控股公司將北京軸承廠等15戶市屬企業(yè)成建制一次性劃轉到企業(yè)注冊地的區(qū)縣管理；三是破產(chǎn)一批，對資不抵債、扭虧無望的北京冷凍機廠等 7戶企業(yè)實施了破產(chǎn)，實現(xiàn)了國有資本徹底退出；四是改制一批，北京北量工量具有限公司、北京市閥門總廠有限責任公司等一批企業(yè)，通過吸收社會資源，采用股權多元化的模式對一批企業(yè)進行改制，對北京工具廠等一批企業(yè)進行了分立轉制，北京機床電器廠等一批企業(yè)實施國有資本完全退出。
到2006年底，京城控股直屬企業(yè)改制31戶，非直接管理的400余戶二、三級中小企業(yè)全部改制，對涉及7.7億元資產(chǎn)總額的7戶企業(yè)實施破產(chǎn)，15戶中小企業(yè)劃轉地方管理�！皽p法”使京城控股迅速“瘦身”，為國有資產(chǎn)保值增值和實現(xiàn)良性循環(huán)奠定了良好的基礎。
記者：作為國有獨資公司，如何協(xié)調黨委和董事會的關系？
任亞光：這是所有國企負責人都必須考慮的問題。在產(chǎn)權制度改革和合資合作過程中，黨委要求在公司章程、合作協(xié)議中明確黨組織領導關系、機構設置、人員編制、經(jīng)費保障等內容，堅持做到黨組織調整方案與企業(yè)改制方案同步考慮，黨的工作機構與經(jīng)濟工作機構同步設立，黨的工作同經(jīng)濟工作同步開展。認真履行黨章賦予黨組織的職責，支持股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理者依法行使職權。
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