忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)。各種ERP解決方案就如窗外的春花，不斷涌現(xiàn)，從功能強(qiáng)大整體的ERP到品種繁多的CRM、SCM、eHR等模塊系統(tǒng)，讓人眼花繚亂，目不暇接。在眾多廠商鋪天蓋地的廣告宣傳和銷(xiāo)售攻勢(shì)同時(shí)，越來(lái)越多的困惑和難題卻擺在了企業(yè)的面前選擇哪種IT解決方案？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何導(dǎo)入和實(shí)施？IT項(xiàng)目的效益究竟在哪里？
    管理IT化是大勢(shì)所趨，這一點(diǎn)是不容置疑的。但在不上ERP企業(yè)要死和上了ERP企業(yè)死得更快的矛盾怪圈里徘徊的企業(yè)究竟該如何來(lái)實(shí)現(xiàn)和改善IT管理的效益呢？據(jù)筆者對(duì)20多家企業(yè)的ERP項(xiàng)目的跟蹤了解，較好地實(shí)施了流程管理，能夠比較順利地完成產(chǎn)品安裝實(shí)施，并在使用中獲得預(yù)期收益的企業(yè)大都做到了將流程變革較好地納入IT項(xiàng)目進(jìn)行同步管理。
    流程梳理：明確ERP項(xiàng)目規(guī)劃需求
    軟件選型是最讓IT經(jīng)理頭痛的事情靠自己開(kāi)發(fā)還是外部采購(gòu)，選行業(yè)方案還是標(biāo)準(zhǔn)軟件，整系統(tǒng)引進(jìn)還是分模塊實(shí)施。如此多的解決方案再加上不同廠商又各有千秋，要作出恰當(dāng)?shù)倪x擇確實(shí)不是件容易的事情。也曾有業(yè)內(nèi)人士提出過(guò)從技術(shù)、界面或功能等方面對(duì)解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)踐證明也不是很理想最先進(jìn)的解決方案往往并不能給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。
    筆者認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)ERP解決方案，除非它能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并且直到真正產(chǎn)生價(jià)值時(shí)才是企業(yè)需要的在解決問(wèn)題、達(dá)成企業(yè)需要的結(jié)果之前，解決方案僅僅只是提供了產(chǎn)生價(jià)值的可能性。企業(yè)在IT項(xiàng)目上投資的目的就是為了改善運(yùn)營(yíng)和管理的效率，從而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。因此，評(píng)估IT解決方案就應(yīng)該從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理流程入手。
    在ISO9000里，流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。而ERP作為一種軟件平臺(tái)，也是通過(guò)相應(yīng)的運(yùn)算邏輯來(lái)處理輸入數(shù)據(jù)，產(chǎn)出輸出數(shù)據(jù)。因此對(duì)企業(yè)的流程梳理活動(dòng)了解核心業(yè)務(wù)流程，分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評(píng)估流程績(jī)效，掌握流程瓶項(xiàng)，能幫助IT人從實(shí)用角度規(guī)劃ERP項(xiàng)目的需求，建立評(píng)估解決方案的科學(xué)指標(biāo)體系。
    流程梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多種，比如說(shuō)文字法、表格法和圖示法。一般為了獲得對(duì)流程的直觀印象，會(huì)以圖示法來(lái)表示流程。圖一是某訂單制造企業(yè)的簡(jiǎn)要注程。
    但圖示畫(huà)得太簡(jiǎn)單很難指導(dǎo)實(shí)際操作，而按實(shí)際操作畫(huà)出來(lái)的圖示就可能非常繁瑣，很難看清了。因此，實(shí)際操作中，往往根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，按照先大流程后小流程，先業(yè)務(wù)流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，對(duì)流程進(jìn)行層層分解。為了保證流程在分解中，層次分明，邏輯清楚，流程分解與工作分解(WBS)的方法和原則類(lèi)似，需要做到逐級(jí)分解、層次分明并保持層次的一致性，將主體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化分解，一直到單個(gè)崗位可以操作的業(yè)務(wù)為止。在這個(gè)過(guò)程中，我們每進(jìn)行一個(gè)層級(jí)的流程分解，都要進(jìn)行一次審核，以保證在分解過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)輸入輸出路徑和邏輯的不一致性。
    當(dāng)我們有了一張路徑清晰的流程圖以后，我們就可以進(jìn)行流程分析了。流程分析的方法主要是通過(guò)小組討論或頭腦風(fēng)暴。在討論中，大家可以迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行流程中所存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題影響的嚴(yán)重性、關(guān)聯(lián)性以及其在流程中所處位置的分析，我們也就不難發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸所在。而突破流程瓶頸，改善運(yùn)營(yíng)效益則正應(yīng)該是我們IT項(xiàng)目立項(xiàng)的意義所在。從技術(shù)角度來(lái)看，再?gòu)?fù)雜的IT解決方案都是通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)、程序邏輯和工作界面來(lái)為業(yè)務(wù)工作服務(wù)的，實(shí)際上也是一種對(duì)業(yè)務(wù)流程管理的工具。因此，當(dāng)對(duì)流程描述清楚以后，IT解決方案的項(xiàng)目需要也就逐漸清晰了。
當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目前的流程，通過(guò)電子化提高其運(yùn)作效率的時(shí)候，我們就應(yīng)該看是否有解決方案在邏輯和技術(shù)上能夠支持企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)評(píng)估產(chǎn)品與實(shí)際操作的GAP來(lái)選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強(qiáng)，或在運(yùn)營(yíng)上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以考慮自行開(kāi)發(fā)架構(gòu)。
    當(dāng)ERP解決方案的引進(jìn)是為了利用電子平臺(tái)，培養(yǎng)和鞏固員工的新作業(yè)習(xí)慣，不斷改善流程的時(shí)候，我們就可以分析在某些關(guān)鍵流程上，解決方案應(yīng)該更關(guān)注于程序的操作界面邏輯性是否強(qiáng)，程序架構(gòu)設(shè)計(jì)控制功能是否強(qiáng)大，以達(dá)到糾正員工們?cè)�有的工作�?xí)慣，達(dá)到改善的目的。當(dāng)企業(yè)考慮全面流程重組的時(shí)候，我們就可以考慮通過(guò)ERP解決方案的數(shù)據(jù)處理能力和通過(guò)參數(shù)設(shè)置實(shí)現(xiàn)多種流程組合的能力，來(lái)積累流程運(yùn)行過(guò)程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，為進(jìn)一步的流程分析和流程重組提供技術(shù)支撐。
    同樣企業(yè)也可以根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)來(lái)確定是整體引進(jìn)ERP系統(tǒng)，還是只需要按模塊從部分流程入手進(jìn)行優(yōu)化，或是系統(tǒng)規(guī)劃，分布實(shí)施。
    流程變革：推動(dòng)ERP項(xiàng)目實(shí)施順暢
    IT解決方案實(shí)施的過(guò)程并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件安裝調(diào)試和人員技能培訓(xùn)的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)流程變革的過(guò)程。這可以從兩個(gè)方面來(lái)理解，首先實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)流程從手工處理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊�處理的這一過(guò)程本身就是一個(gè)流程變革；其次在ERP項(xiàng)目實(shí)施的同時(shí)，對(duì)原有流程重組或優(yōu)化，就更需要以變革管理的手段來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。因此，以流程變革的方式來(lái)推動(dòng)ERP項(xiàng)目是確保切順利實(shí)施的有效手段。
    但是筆者也發(fā)現(xiàn)，并不是只要運(yùn)用流程變革來(lái)推動(dòng)ERP項(xiàng)目實(shí)施就一定能取得很好的效果。關(guān)鍵還取決于三個(gè)方面的因素：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的組合是否科學(xué)、項(xiàng)目的進(jìn)展是否卓有成效和參與人員的工作負(fù)荷是否太高。
    當(dāng)瀏覽IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員名單時(shí)，我們經(jīng)常能看見(jiàn)的除了領(lǐng)導(dǎo)就是IT工程師的名字了。其實(shí)，要通過(guò)流程變革來(lái)推動(dòng)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，光靠IT部門(mén)和幾個(gè)掛名高管的力量顯然是不夠的。除了廠商派出的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、第三方的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部的IT技術(shù)骨干的專(zhuān)職參與外，企業(yè)還必須將三種人納入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中來(lái)，并確保他們中每一個(gè)人能把不少于30%的工作時(shí)間和精力投入到項(xiàng)目中來(lái)。首先是有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的高層管理人員。他們?cè)谄髽I(yè)里具有相當(dāng)?shù)恼f(shuō)服力，能夠通過(guò)經(jīng)常性的宣傳和監(jiān)督，提高大家對(duì)項(xiàng)目的支持度和期望值，并控制項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本。其次是有較高威望的人力資源管理人員。他們能夠較好地營(yíng)造氛圍，鼓舞士氣，并且通過(guò)組織手段推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展。第三是具有豐富經(jīng)驗(yàn)直接作業(yè)人員，他們熟練掌握了原有的操作技巧，只有將他們的習(xí)慣調(diào)整過(guò)來(lái)，并且取得成效，才能更好地調(diào)動(dòng)其他人的積極性。
    項(xiàng)目進(jìn)展并不能以軟件安裝的進(jìn)度來(lái)衡量，而是要看是否體現(xiàn)出了階段性的效益，達(dá)到了階段性的目標(biāo)。特別對(duì)于系統(tǒng)規(guī)模較大，用戶人數(shù)較多的項(xiàng)目來(lái)講，歷時(shí)漫長(zhǎng)而又讓人看不清前景幾乎就是失敗的孿生兄弟。要善于把項(xiàng)目分解成不同的階段，并明確每一個(gè)階段的目標(biāo)，每月對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行不少于2次的評(píng)估，不斷地提醒已經(jīng)取得的成績(jī)和努力的方向。難度大、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目要更加注意挑選切入點(diǎn)，讓參與者在較短的時(shí)間內(nèi)能先看到成效，以樹(shù)立項(xiàng)目成功的信心。
    不管解決方案提供的愿景多么誘人或是項(xiàng)目實(shí)施后可以如何解放生產(chǎn)力，在系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，所有涉及人員的工作負(fù)擔(dān)是不可避免地要加重的。不管是軟件相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)、還是手工作業(yè)與電子作業(yè)同時(shí)進(jìn)行或是項(xiàng)目帶來(lái)的其他活動(dòng)都會(huì)讓有本職工作的項(xiàng)目參與人員的工作量大幅度增加，而光靠領(lǐng)導(dǎo)宣傳、人力資源部鼓勵(lì)以及物質(zhì)刺激都是很難起到作用的。
    因此，合理分配和調(diào)整項(xiàng)目參與人員的工作負(fù)荷是獲取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度的時(shí)候，應(yīng)該充分考慮會(huì)給每個(gè)人員增加的工作量，進(jìn)行平衡和調(diào)節(jié)，在不影響進(jìn)度的情況下，保持工作負(fù)荷不至于過(guò)重；另一方面，不管是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還是參與工作人員，人力資源部都應(yīng)該事先進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)職責(zé)分工進(jìn)行調(diào)整，將一部分工作交給其他人員進(jìn)行分擔(dān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于項(xiàng)目組成員平均日加班時(shí)間在2小時(shí)以?xún)?nèi)，項(xiàng)目參與人員額外工作負(fù)荷量增加在20%以?xún)?nèi)的，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成功率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于長(zhǎng)時(shí)間超負(fù)荷工作的項(xiàng)目。
    從流程變革的角度來(lái)看待，用流程變革的方法來(lái)推動(dòng)，這無(wú)疑是給ERP項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。所團(tuán)結(jié)的力量和獲取的支持也會(huì)讓IT人備感興奮。同時(shí)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)宣導(dǎo)流程變革所產(chǎn)生的成就感，也更利于大家認(rèn)識(shí)和接受這一新鮮事物，而不是感覺(jué)到又是在重復(fù)一件舊的無(wú)味的工作。持續(xù)改善：挖掘ERP項(xiàng)目管理效益.
    ERP常常是用項(xiàng)目管理的方法來(lái)導(dǎo)入實(shí)施的，但項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)束，并不應(yīng)該是流程變革的終點(diǎn)，持續(xù)改善，不斷優(yōu)化，才能不斷挖掘ERP對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的促進(jìn)效益。
    企業(yè)的流程變革是一個(gè)漸變與突變相結(jié)合的過(guò)程。企業(yè)即要通過(guò)不斷地流程分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題尋求解決方案來(lái)進(jìn)行流程優(yōu)化以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化，而當(dāng)優(yōu)化積累到一定程度或外界市場(chǎng)發(fā)生突變的時(shí)候又需要進(jìn)行流程重組。由于ERP的購(gòu)買(mǎi)和實(shí)施周期長(zhǎng)，成本高，企業(yè)不可能經(jīng)常在IT工具方面大幅調(diào)整。這就需要IT人也不斷挖掘ERP項(xiàng)目的效益，跟上流程變革的步伐。
    首先，每個(gè)企業(yè)都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即使在同一個(gè)行業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的模式也不一定是相同的，ERP的解決方案的需求和發(fā)展也都會(huì)有其獨(dú)特性。但是ERP廠商肯定是期望解決方案產(chǎn)品化，適用于更多的企業(yè)。這兩者本身就是一對(duì)矛盾。因此，IT部門(mén)應(yīng)該與管理部門(mén)加強(qiáng)溝通，通過(guò)對(duì)已上線系統(tǒng)盡可能的熟悉和了解，在使用過(guò)程中，不斷進(jìn)行GAP分析，將一些固化下來(lái)的最優(yōu)流程，通過(guò)自行研發(fā)或客制化插件的方法來(lái)提高運(yùn)行效率，加強(qiáng)解決方案的專(zhuān)業(yè)性和針對(duì)性，提高對(duì)流程的支持度。
    第二，ERP由多個(gè)模塊組成，每個(gè)模塊里又有多種參數(shù)設(shè)置，通過(guò)不同的排列組合的方法，從理論上講，可以形成千變?nèi)f化的邏輯程序以順應(yīng)流程的變化。因此，IT部門(mén)在ERP適應(yīng)現(xiàn)有流程的同時(shí)，還應(yīng)該與流程管理部門(mén)積極溝通流程變革的方向和趨勢(shì)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)IT技術(shù)調(diào)整的最佳方案，用信息化手段不斷支持流程變革的成果。
    第三，以流程變革推動(dòng)ERP項(xiàng)目成功最大的收獲不是項(xiàng)目本身，而是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中形成的一種工作習(xí)慣的規(guī)范。借助流程變革的力量和方法來(lái)實(shí)施IT項(xiàng)目體現(xiàn)了兩者之間相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系流程變革幫助IT手段實(shí)現(xiàn)了管理效益，讓參與者在實(shí)際工作中看到了信息化帶來(lái)了便利和改進(jìn)；而IT手段則促進(jìn)了流程變革成果的轉(zhuǎn)化，使流程變革更為直觀、可控，而其成果則被固化下來(lái)，成為下一次改善的起點(diǎn)。而在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的人員相互配合的工作方法為企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的不斷改善的提高打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，唯一不變的是變化。流程因其具有較強(qiáng)的指向性和邏輯性而成了變化多端的企業(yè)管理與結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能浖�平臺(tái)之間的橋梁。將會(huì)有越來(lái)越多的管理專(zhuān)家和IT人士認(rèn)識(shí)到將兩者結(jié)合起來(lái)的重要性，并在實(shí)踐中收獲成功的果實(shí)，迎來(lái)企業(yè)資源管理信息化的春天。