北京5月24日消息對(duì)戰(zhàn)略投資者的幻想換來(lái)的是引狼入室，昔日繁榮的錯(cuò)覺(jué)終于讓三洋以及掌握三洋60年的井植家族付出沉重代價(jià)

　　割地賠款的羞辱并不只是發(fā)生在晚清的中國(guó)�，F(xiàn)在，類(lèi)似的一幕正在三洋公司上演。

　　5月10日，三洋官員表示，GE公司已成功完成對(duì)三洋旗下的三洋電機(jī)信貸公司的收購(gòu)。有消息稱(chēng)，除三洋電機(jī)信貸之外，三洋還可能出售包括半導(dǎo)體業(yè)務(wù)在內(nèi)的其他資產(chǎn)。與許多公司在重組過(guò)程中出售資產(chǎn)略為不同的是，在三洋，外來(lái)勢(shì)力的逼迫更為明顯。

　　“好戰(zhàn)略”為什么會(huì)失��？

　　對(duì)于野中知世（Nonaka）個(gè)人而言，在三洋短短的兩年或許更加不堪回首。3月19日，這個(gè)日本商界鮮有的女CEO在孤獨(dú)無(wú)奈中辭職而去。其導(dǎo)火索是三洋因隱瞞巨額虧損而遭日本證監(jiān)部門(mén)調(diào)查。不少分析師認(rèn)為，野中知世的辭職標(biāo)志著她在三洋推行的戰(zhàn)略的失敗。這位女CEO偶然的經(jīng)歷終于以必然的結(jié)果而畫(huà)上了句號(hào)。

　　2005年6月，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)把原為電視臺(tái)記者的野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二個(gè)月，毫無(wú)從商經(jīng)歷的野中知世公布了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，旨在將三洋從傳統(tǒng)消費(fèi)電子制造商改造為生產(chǎn)太陽(yáng)能電池、節(jié)能冰箱等環(huán)保產(chǎn)品的綠色制造商。

　　“我認(rèn)為，在21世紀(jì)，替代能源將取代石油。這一點(diǎn)很清楚。這是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。”野中知世說(shuō)，“三洋要為這個(gè)新世界提出解決辦法�！彼秊檫@個(gè)計(jì)劃冠了一個(gè)非常西方式的代號(hào)――Think Gaia。

　　蓋亞（Gaia）是希臘神話中的大地女神。三洋并非綠色和平組織，因此毫無(wú)疑問(wèn)，野中知世只不過(guò)是希望在世紀(jì)大趨勢(shì)洪波方起之時(shí)，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，使三洋擺脫困境，重現(xiàn)往日的先鋒風(fēng)采。她預(yù)期，在未來(lái)，環(huán)境因素將會(huì)日益成為影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決定的重要因素。

　　在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，野中知世將三洋的300個(gè)子公司重組為三大事業(yè)部：環(huán)境、能源、生活方式。其目的是“將三洋改造為一家讓地球和生命感到愉悅的公司”，公司的新產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)也都開(kāi)始朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。

　　2005年11月，三洋在其“中期管理規(guī)劃”中聲稱(chēng)，要成為一個(gè)處于領(lǐng)先地位的、與環(huán)境和能源有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)提供商。為了具體落實(shí)“ThinkGaia計(jì)劃”的戰(zhàn)略設(shè)想，三洋又制訂了一個(gè)“三洋進(jìn)化計(jì)劃”。該計(jì)劃由三大部分組成，即“業(yè)務(wù)進(jìn)化計(jì)劃”（旨在對(duì)三洋的業(yè)務(wù)構(gòu)成進(jìn)行改革）、“公司DNA進(jìn)化計(jì)劃”（旨在改革公司文化、組織和管理流程）以及“財(cái)務(wù)進(jìn)化計(jì)劃”（旨在改善三洋的財(cái)務(wù)狀況）。

　　為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，三洋將業(yè)務(wù)劃分為兩大類(lèi)：三洋領(lǐng)先于對(duì)手的核心業(yè)務(wù)及需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革的業(yè)務(wù)，使三洋能將管理資源的重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。重新劃分后，三洋的核心業(yè)務(wù)包括：電源產(chǎn)品業(yè)務(wù)、HVAC產(chǎn)品及商業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)、個(gè)人移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。有4個(gè)業(yè)務(wù)被列為需進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的業(yè)務(wù)：半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、音頻設(shè)備業(yè)務(wù)、家電業(yè)務(wù)和金融服務(wù)業(yè)務(wù)。

　　一些新型的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。比如：適合在大房間中消除空氣病毒的空氣過(guò)濾器、使用臭氧除菌除臭并可對(duì)最后一遍漂洗的水進(jìn)行過(guò)濾以重新利用的洗衣機(jī)、鎳氫充電電池、利用電解水除菌的商用空氣凈化器等。

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)改革的同時(shí)，三洋還進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。該公司廢除了原先的首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官任命制度以及高層管理會(huì)議制度，以一個(gè)“指導(dǎo)委員會(huì)”取而代之，并作為公司的決策機(jī)構(gòu)。指導(dǎo)委員會(huì)成員包括公司管理層及所有董事，每月至少召開(kāi)兩次會(huì)議。

　　按照野中知世當(dāng)初的設(shè)想，三洋要在短短三年時(shí)間里完成轉(zhuǎn)變。為此，她提出了分三階段走的策略。第一階段是精簡(jiǎn)，第二階段是重建，第三階段（到2008年）實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
    

    然而，事情的發(fā)展并沒(méi)有想象中那么順利。2005財(cái)年，三洋虧損16億美元。接下來(lái)兩個(gè)財(cái)年，三洋依然無(wú)法擺脫虧損的糾纏。預(yù)期2007財(cái)年三洋虧損近4.3億美元。這是該公司連續(xù)三年虧損。其股價(jià)也已跌到31年來(lái)的最低點(diǎn)。野中知世的CEO之職也在2006年被變相剝奪。三洋取消了CEO職位的設(shè)置，野中知世任會(huì)長(zhǎng)。

　　應(yīng)該說(shuō)，野中知世戰(zhàn)略設(shè)想的方向是很有道理的。那么，為什么這樣一個(gè)戰(zhàn)略卻無(wú)法扭轉(zhuǎn)三洋的被動(dòng)局面？不少分析師認(rèn)為，這主要是因?yàn)樵搼?zhàn)略的遠(yuǎn)水難以解三洋的燃眉之急。正如日本東京一名財(cái)經(jīng)記者所說(shuō)的：“ThinkGaia是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略，但現(xiàn)在不是Think Gaia的時(shí)候。三洋必須為自己著想�！�

　　超前的戰(zhàn)略，加上沒(méi)有找到利潤(rùn)與環(huán)保之間很好的結(jié)合點(diǎn)，是野中知世戰(zhàn)略失敗的根本原因。在這方面，寶潔的經(jīng)驗(yàn)有值得借鑒之處。

　　寶潔在開(kāi)發(fā)類(lèi)似產(chǎn)品時(shí)不僅要考慮到其環(huán)保因素，還要考慮到消費(fèi)者的承受能力，這樣產(chǎn)品才有可能獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。比如，寶潔在發(fā)展中國(guó)家推出的凈水器價(jià)格就相對(duì)較低。此外，該公司采取的某些措施不僅有利于保護(hù)環(huán)境，也有助于其控制成本，從而產(chǎn)生了良好的效益。2004年到2006年，寶潔的產(chǎn)品出貨量從1850萬(wàn)立方噸增至2130萬(wàn)立方噸，而其產(chǎn)生的非有害廢料則從300立方噸降至289立方噸，有害廢料由21立方噸降至19立方噸，耗水量也只是微增。

　　顯然，戰(zhàn)略是有適用性的，唯有適用的戰(zhàn)略才能稱(chēng)得上是真正的好戰(zhàn)略。

　撕下溫情面紗的“戰(zhàn)略投資者”

　　隨著三洋的繼續(xù)虧損，野中知世與大股東及三洋創(chuàng)始家族的矛盾開(kāi)始加劇。今年年初，三洋財(cái)務(wù)丑聞被曝光，沖突也達(dá)到了頂峰。

　　據(jù)日本媒體報(bào)道稱(chēng)，在截至2004年3月底的財(cái)年中，三洋旗下7家子公司虧損達(dá)到1900億日元（15.6億美元），但三洋隱瞞了大部分的虧損。今年3月7日，三洋召開(kāi)一次非常管理層會(huì)議，會(huì)議內(nèi)容包括聽(tīng)取一名副社長(zhǎng)關(guān)于該丑聞的背景匯報(bào)。正是這次會(huì)議葬送了野中知世在三洋的前程。

　　在會(huì)上，野中知世出人意料地提出成立一個(gè)第三方委員會(huì)對(duì)丑聞進(jìn)行調(diào)查，以便恢復(fù)市場(chǎng)對(duì)三洋的信任。野中知世還制訂了一個(gè)計(jì)劃，邀請(qǐng)?jiān)鵂款^調(diào)查NikkoCordial公司財(cái)務(wù)詐騙案的檢察官參與調(diào)查。不過(guò)，這立即遭到了董事會(huì)中以高盛為首的三大金融公司的反對(duì)。3月19日上午，野中知世再次召開(kāi)非常董事會(huì)。這如同自殺行為。野中知世遭到徹底的孤立，連一向支持她的總裁井植敏雅都倒戈站到了她的對(duì)面。

　　野中知世旨在加強(qiáng)公司治理的建議，卻遭到了一向標(biāo)榜注重投資對(duì)象治理情況的高盛等國(guó)際大投行的反對(duì)，這未免有些匪夷所思。實(shí)際上，這是由資本的逐利本性所決定的，不論它們是否披著國(guó)際大行或戰(zhàn)略投資者的光鮮外衣�；剡^(guò)頭來(lái)，我們會(huì)看得更清楚。

　　2005年10月，GE向三洋提出收購(gòu)三洋電機(jī)信貸的計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，三洋正與三井就此進(jìn)行談判。然而，最后三洋電機(jī)信貸既沒(méi)有落入GE囊中，也沒(méi)有為三井所得，而是被高盛這只大麻雀所捕獲。2005年12月，三洋將其在三洋電機(jī)信貸公司的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高盛的一個(gè)全資子公司，使三洋在三洋電機(jī)信貸公司的持股比例降到19.1％，后又進(jìn)一步減至16.7％。

　　此后的事實(shí)表明，高盛此舉用意深遠(yuǎn)。一些知情人認(rèn)為，為了換取高盛對(duì)三洋的投資，三洋不得不將三洋電機(jī)信貸的大部分股權(quán)賣(mài)給高盛。不過(guò)，高盛并無(wú)興趣親自管理三洋電機(jī)信貸。因此，當(dāng)GE公司于2007年3月再次提出收購(gòu)三洋電機(jī)信貸時(shí)，高盛毫不猶豫地就松手了。

　　高盛于2005年以330億日元獲得了三洋電機(jī)信貸42％的股權(quán)，目前仍持有35％。據(jù)估計(jì)，這部分股權(quán)大約能賣(mài)479億日元。也就是說(shuō)，僅持有一年多時(shí)間，高盛兵不血刃，其收益就超過(guò)了140億日元。但這還不是高盛的最終目的。

　　為緩解財(cái)務(wù)緊張狀況，2006年3月，三洋向高盛、大和證券及住友三井金融公司定向增發(fā)優(yōu)先股。據(jù)悉，三洋最初只是希望住友三井投資，不料后者拉來(lái)了高盛。三洋共籌集了3000億日元（合2.564億美元）資金。作為交換，高盛、大和證券及住友三井獲得了三洋60％的投票權(quán)，控制了三洋董事會(huì)，在有8名董事的董事會(huì)中，這三家公司派出的董事占了5名�！�

    早在2006年1月，就在三洋決定增發(fā)前，井植敏雅的父親井植敏得知增發(fā)的股價(jià)僅為低得令他覺(jué)得羞辱的70日元之后，他企圖阻止該計(jì)劃，但已無(wú)能為力。

　　井植家族只好天真地幻想住友三井銀行能夠說(shuō)服高盛堅(jiān)持中期投資以支持三洋的重組，但這只是一廂情愿�，F(xiàn)在，井植家族遷怒于住友三井，認(rèn)為住友三井欺騙了他們。正如一些分析師所說(shuō)的，從本質(zhì)上講，高盛只是一家每年要獲得20％以上高回報(bào)的基金公司，因此它決不會(huì)讓其巨額資本閑置多年。

　　三洋以為，有了這筆資金的注入，它就可以加大對(duì)核心業(yè)務(wù)的資本投資和研發(fā)投入，并加快結(jié)構(gòu)改革，從而一方面改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，另一方面重新獲得增長(zhǎng)。未曾料到，對(duì)戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)成了引狼入室。

　　日本一些分析師指出，高盛的醉翁之意在于盡快拆賣(mài)三洋，因?yàn)樗�不僅主張出售三洋的虧損業(yè)務(wù)（如半導(dǎo)體），也包括數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)這樣的核心業(yè)務(wù)，甚至是三洋營(yíng)利能力最強(qiáng)的電池業(yè)務(wù)。這自然不可避免地會(huì)與井植家族發(fā)生沖突。身為三洋總裁的井植敏雅極力反對(duì)，但由于董事會(huì)控制在這三大投資者手上，反抗最終歸于徒勞。就在野中知世辭職后不久，3月底井植父子雙雙被“逐出”三洋。井植家族對(duì)三洋60年的控制就此告終。

　　在被迫離開(kāi)三洋前，井植敏雅就說(shuō)：“這三家金融公司要把我擠走�！彼�曾經(jīng)希望引入新的資本以削弱它們的影響，包括試圖與諾基亞、廣達(dá)電腦等公司合資等，但未能成功。后來(lái)，他在一封電子郵件中寫(xiě)道：“在這種環(huán)境之下，女會(huì)長(zhǎng)（野中知世）的正義感以及我的熱情和戰(zhàn)略都是最受憎恨的�！�

　　資本的動(dòng)機(jī)注定了它與企業(yè)管理層之間在企業(yè)發(fā)展方向上總是不可避免地會(huì)發(fā)生分歧乃至沖突。在三洋身上，這表現(xiàn)得尤為突出。這也正是為什么以高盛為首的三大投資者會(huì)將主張加強(qiáng)公司治理的野中知世清出三洋的深層原因——盡管從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)公司治理是必不可少的，但短期而言卻可能威脅到它們的利益。終于，資本之狼撕下了溫情的面紗。

　　衰亡開(kāi)始于輝煌之巔

　　清朝末年，面對(duì)內(nèi)憂外患，清政府被迫接受一定程度的改革，其中包括推行君主立憲，但為時(shí)已晚，這一切未能挽回清王朝的覆沒(méi)。三洋的大廈雖沒(méi)有完全崩塌，但遲到的改革同樣也讓它付出了沉重代價(jià)。

　　井植敏雅在一次新聞發(fā)布會(huì)上為其未能迅速?gòu)?fù)興三洋而道歉。他說(shuō)：“我用了很長(zhǎng)時(shí)間與這些金融公司協(xié)調(diào)復(fù)興公司的政策，從而導(dǎo)致重組速度放慢�！逼鋵�(shí)，外來(lái)“入侵勢(shì)力”所造成的阻力只不過(guò)是加重了三洋本身的疾病而已。

　　衰亡總是開(kāi)始于輝煌的頂峰，只是頂峰的輪廓在當(dāng)時(shí)往往模糊不清，需經(jīng)時(shí)間的磨洗來(lái)反復(fù)確認(rèn)。

　　早在2004年第一次虧損之前，三洋的問(wèn)題就已經(jīng)很明顯了。三洋創(chuàng)始人曾說(shuō)過(guò)一席話：“即使我們的公司可能長(zhǎng)不大，我們還是要全心全意去努力，開(kāi)發(fā)出任何對(duì)手都無(wú)法超越的優(yōu)異產(chǎn)品。”三洋當(dāng)初的發(fā)展壯大正是得益于這樣一種理念。然而，在輝煌的頂峰，三洋并沒(méi)有看到不斷浮現(xiàn)的問(wèn)題，比如以代工為主的模式。隨著從韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣到中國(guó)大陸制造商的不斷崛起，三洋的制造優(yōu)勢(shì)和核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。更致命的是，它的覺(jué)悟太晚了，兩年前起用野中知世不僅使它再次錯(cuò)過(guò)圖強(qiáng)的機(jī)會(huì)，也暴露出了它作為家族企業(yè)的局限性。

　　在一些分析師看來(lái)，野中知世的辭職不是早了，而是晚了。其實(shí)，當(dāng)初就有不少人并不看好她。為什么三洋會(huì)在危急關(guān)頭將復(fù)興大旗交給野中知世？一大原因是當(dāng)時(shí)已70歲的三洋會(huì)長(zhǎng)井植敏想將兒子井植敏雅培養(yǎng)為接班人。據(jù)猜測(cè)，他的想法是野中知世任CEO不僅可以給投資者一個(gè)印象——井植家族致力于改革，而且還能給當(dāng)總裁的兒子井植敏雅一個(gè)鍛煉機(jī)會(huì)。另一方面，如果野中知世不勝任，或表現(xiàn)得不勝任，他就可以名正言順地將兒子推到最前臺(tái)。不料，高盛等公司的到來(lái)攪亂了他的布局。

　　現(xiàn)在，三洋的重任又擔(dān)在了佐野精一郎的肩上�，F(xiàn)年54歲的佐野精一郎在三洋已經(jīng)30年。如何處理長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期目標(biāo)之間的關(guān)系、管理層與投資者之間的關(guān)系以及公司與井植家族之間的關(guān)系，將極大地考驗(yàn)他的智慧與能力。

　　三洋創(chuàng)始人井植歲男曾說(shuō)：“作為公司，我們致力于像太陽(yáng)那樣普照萬(wàn)物，不論種族、信仰、宗教或貧富�！倍�現(xiàn)在，曾盛極一時(shí)的三洋帝國(guó)正在落日的余輝中苦撐殘局，令人不由撫掌慨嘆。