如果說文化的力量是和緩的、漸變的、潤物細無聲的，那么昆明機床股份有限公司在創(chuàng)新管理體系工作上所產(chǎn)生的效果卻是直觀的、快速的、高效的。

當一系列管理創(chuàng)新把昆明機床的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、制造優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢激活，把員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性魔幻般地調(diào)動起來的時候，呈現(xiàn)在人們面前的是一串串令人驚羨的對比數(shù)據(jù)。拿2007年上半年與重組完成前的2001年上半年相比，企業(yè)銷售收入增長10倍，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長8倍，凈資產(chǎn)收益率增長40倍，勞動生產(chǎn)率增長10倍。以凈資產(chǎn)額計算，2007年昆機創(chuàng)造的工業(yè)增加值將相當于再造一個昆機，因為上半年創(chuàng)造的工業(yè)增加值就超過了公司凈資產(chǎn)額的40%。

憑數(shù)據(jù)說話靠業(yè)績立足

2002年12月24日，在《交大昆機管理體制改革試行方案》發(fā)布會上，上任不久的總經(jīng)理張漢榮當眾宣布，今后在公司內(nèi)部，任何時候都要憑數(shù)據(jù)說話，任何人都只能靠業(yè)績立足。話，鏗鏘有力，擲地有聲。

剛剛過去6天，2003年一開年，張漢榮就與公司下屬的一個昆明機床廠、兩個責任制單位、三個事業(yè)部、四個子公司的管理負責人簽訂了經(jīng)濟責任書，確定了全年的生產(chǎn)經(jīng)營目標，并明確規(guī)定，管理負責人的工資收入和這些單位員工的工資總額，依據(jù)指標完成結果來確定。

也就是在這一年，一位技術人員一次獲得了5萬元的獎勵，因為他開發(fā)的新產(chǎn)品一年就訂出去17臺，銷售額高達7000萬元。同樣是事業(yè)部經(jīng)理，通用事業(yè)部經(jīng)理的工資收入高出其他事業(yè)部經(jīng)理的2~3倍，因為他們實現(xiàn)的銷售收入和利潤大大高于其他事業(yè)部。同樣是營銷員，有的營銷員拿到了10多萬元的年收入，有的當年只拿到1萬多元，因為他們拿到的訂單和回款相差近10倍。

也就是在這一年，用人用工制度的改革也開始了，一位中層管理人員因業(yè)績上不去被免職了，一位技術人員在末位淘汰中被“下放”到生產(chǎn)車間再提高，一批員工在競聘中下崗，進入公司人才交流中心，與此同時，34名技術人員成為技術帶頭人，100名一線工人成為了技術工人帶頭人，每月分別得到500元、300元的津貼，60位做出突出業(yè)績的員工獲得了總額55萬元的獎勵……

此后，“千斤重擔千人挑，公司目標人人擔”的壓力傳導機制在全公司范圍內(nèi)開始形成；干部能上能下、員工能進能出、崗位能設能撤、收入能高能低的市場化用人、用工機制開始建立；上不封頂、下不保底，以能定崗、以績定酬，收入市場化的分配機制開始實施。升遷靠競爭，崗位靠競爭，收入靠競爭的競爭氛圍在全公司2000多員工中悄然興起。

機制的轉(zhuǎn)變，管理的創(chuàng)新，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性像噴泉一樣涌現(xiàn)出來，完成的工時直線上升，產(chǎn)值產(chǎn)量、銷售收入、凈利潤完成指標全面告捷。人還是那么多人，設備也基本上還是那些設備，生產(chǎn)效益、生產(chǎn)能力一年內(nèi)就實現(xiàn)了翻番，凈利潤兩年增長了7倍，公司產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)五年以40%~50%幅度持續(xù)增長，一個充滿生機與活力的昆機展現(xiàn)在世人面前。

生產(chǎn)方式變革出生產(chǎn)力

生產(chǎn)方式的變革，讓昆機走上了持續(xù)發(fā)展的快車道，而這源于昆機人的三次思考。

第一次思考，建立生產(chǎn)協(xié)作群。2001年底昆機完成了與西安交大產(chǎn)業(yè)集團的重組，開始打開眼界的昆機人第一次審視自己，發(fā)現(xiàn)擁有10億元資產(chǎn)的昆機2001年只實現(xiàn)1.02億元的銷售收入，僅為總資產(chǎn)的十分之一。即使這樣低的產(chǎn)值，要完成生產(chǎn)計劃每月月底都要加班會戰(zhàn)，每年年底更是要加班會戰(zhàn)幾個月。原因何在？他們發(fā)現(xiàn)外面早已社會化大協(xié)作生產(chǎn)了，而昆機仍在實行封閉式生產(chǎn)方式，什么都自己做，致使零件配套滯后，生產(chǎn)能力無法提升。第一次審視自己、第一次找到自身問題的昆機人開始第一次大步地走出去，向社會協(xié)作要產(chǎn)能，他們訪近鄰，下州縣，出省考察，遍尋生產(chǎn)協(xié)作伙伴，建立委托加工協(xié)作關系。由于云南省、昆明市地處邊疆，相對發(fā)達省份工業(yè)基礎薄弱，加工能力有限，他們就向這些協(xié)作企業(yè)派駐技術人員，并為其提供工藝裝備，幫助他們解決技術問題，提高加工能力和水平。通過幾年的努力，在昆機周邊及更遠的地方建立了40多家為其配套的生產(chǎn)協(xié)作群，在未加一人、未增一臺設備的情況下，整體生產(chǎn)能力提高30%以上。2002年新增交貨值8000萬元，2003年新增1.3億元，昆機實現(xiàn)了從“肥水不流外人田”到充分利用社會資源、共贏發(fā)展的轉(zhuǎn)變。</P

第二次思考，實施一次涂裝、分序裝配、準時生產(chǎn)、標準制造。隨著市場形勢越來越好，昆機產(chǎn)品供不應求，迫使昆機人再思考，如何更大幅度地提升產(chǎn)能。已經(jīng)走出省門、走出國門的昆機人從日本豐田公司的精益生產(chǎn)得到靈感，從沈陽機床集團等企業(yè)先進的生產(chǎn)方式中得到啟發(fā)，2006年下半年，昆機決定對生產(chǎn)方式進行新的變革，在整個生產(chǎn)制造系統(tǒng)實施準時生產(chǎn)，標準制造，在裝配生產(chǎn)線實行一次涂裝、分序裝配，隨即開始了各方面的準備工作。

經(jīng)過半年的試行后，2007年即全面推行一次涂裝、分序裝配、準時生產(chǎn)、標準制造的生產(chǎn)方式。先進生產(chǎn)方式的實施很快顯示出威力來。一次涂裝，減去了多次拆裝涂漆所需的時間，裝配周期大大縮短；分序裝配，大大提高了專業(yè)化水平，提高了工效；準時生產(chǎn)，標準制造，把零部件配套節(jié)點從一個月一個提高到三個，再提高到五個，大大提高了零部件配套率，減少了零件庫存。實施五個月后就創(chuàng)造了25天裝出86臺臥鏜的歷史紀錄，第六個月達到了月產(chǎn)100臺臥鏜的新水平。負責組織的制造部副主任張偉感慨地說：去年10月份當月產(chǎn)達到50臺的時候，我們還在爭論這是不是極限，今年6月份就達到了月產(chǎn)100臺。昆機正在實現(xiàn)從年產(chǎn)兩三百臺到年產(chǎn)千臺的歷史性跨越。

第三次思考，建立供應鏈生產(chǎn)管理模式。生產(chǎn)方式的多次變革，生產(chǎn)產(chǎn)能的大幅提升，并未使昆機人感到滿足，他們把目光瞄準美國波音公司和日本豐田公司所實行的世界上最先進的生產(chǎn)組織方式，即以最少的資源占有實現(xiàn)最大的產(chǎn)能產(chǎn)出，提出了建立供應鏈生產(chǎn)組織管理模式新設想。所謂供應鏈生產(chǎn)組織管理模式，就是打破內(nèi)外區(qū)別，取消加工車間稱謂，不僅把原材料等外購件供應者看做供應商，而且把公司內(nèi)部各零部件的加工提供者也看做供應商，把與公司協(xié)作的單位和個人都看做供應商，實行全供應鏈管理。這一新的生產(chǎn)組織方式已在公司與捷克合資的昆明道斯公司進行了試點，并取得了成功。這個設在昆機生產(chǎn)區(qū)內(nèi)，僅32名員工，占有的資源僅有2000多平方米裝配場地的合資公司，生產(chǎn)方式為全采購，機床組裝檢驗合格后就銷售，去年實現(xiàn)銷售收入3000多萬元，今年上半年實現(xiàn)銷售收入3000多萬元，全年銷售收入將超過7000萬元，創(chuàng)人均年銷售收入220萬元的歷史紀錄。這一合資公司的成功實踐，正以其先進的產(chǎn)品、先進的技術、先進的經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織方式發(fā)揮著巨大的示范作用和輻射作用，推動著昆機生產(chǎn)方式的更大跨越。

現(xiàn)金流是生命線

在昆機，畢業(yè)于西安交大技術經(jīng)濟（工商管理）專業(yè)研究生班的總經(jīng)理張漢榮全力推行這樣一個理念：現(xiàn)金流是生命線。他說，現(xiàn)金流對于企業(yè)如同血液對于人一樣重要，現(xiàn)金流越充裕越通暢，企業(yè)就越健壯，現(xiàn)金流斷了，企業(yè)的生命就要停止了。

圍繞著建立牢固的資金鏈、充裕的現(xiàn)金流，昆機進行了一系列變革創(chuàng)新。

開發(fā)造就一批高附加值產(chǎn)品，強化造血功能。他們堅持用高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)品，高起點開發(fā)新產(chǎn)品，把經(jīng)濟型數(shù)控提升到高端數(shù)控，把四軸聯(lián)動提升到五軸聯(lián)動，把單臺機床的平均銷售價格從47.2萬元提升到97.4萬元，最高的單臺售價達1700萬元，把數(shù)控化率從15%提升到66%，在全國首家實現(xiàn)落地銑鏜床數(shù)控化，在全國首家開發(fā)出臥鏜式加工中心，刨臺式加工中心，高精度兩維數(shù)控成像轉(zhuǎn)臺，造就出了一批高附加值產(chǎn)品，使贏利能力大大增強。在原材料持續(xù)漲價，水、電漲價，員工工資成本年年增加的情況下，毛利率始終保持在27%以上，今年上半年已達到33%。

對營銷體制進行變革，加大回款考核力度。一般的企業(yè)對營銷人員只考核訂貨額，而昆機不僅考核營銷人員的訂貨量，還考核他們回款和簽訂合同的質(zhì)量，并明確規(guī)定，貨款90%到賬才能發(fā)貨，寧讓價格不讓付款方式，營銷人員的收入與回款額直接掛鉤。90%的貨款到賬才發(fā)貨，這對于企業(yè)現(xiàn)金流的保障是必需的，但這需要產(chǎn)品品質(zhì)、交貨期、安調(diào)服務等的全力支撐。為此，公司花大力氣抓產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量，抓生產(chǎn)能力的提升，抓合同履約率，抓安調(diào)服務。通過努力，大大降低了應收賬款的比例，五年來，銷售現(xiàn)金回款率始終保持在92%以上，公司現(xiàn)金流達到了最佳狀態(tài)。一位財務負責人感慨地說，現(xiàn)在最不缺的就是錢。 </P

縮短產(chǎn)品制造周期，加快產(chǎn)出速度，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。昆機曾以生產(chǎn)精密臥式加工中心而著稱，但在激烈的市場競爭條件下，這一系列產(chǎn)品卻因裝配制造周期太長，不能及時交貨而日漸失去市場。還因投產(chǎn)后長期不能產(chǎn)出，而使上百萬元資金壓在生產(chǎn)線上不能產(chǎn)生效益。2004年，公司決定重新打造這一系列產(chǎn)品。他們采用模塊化設計，研發(fā)出了新型精密臥式加工中心，這種產(chǎn)品能夠依據(jù)客戶的不同要求而迅速變型，再加上結構簡潔，性能先進可靠，裝配制造周期從原來的6個月縮短到最快的裝配時間僅為35天，大大地縮短了制造周期，加快了產(chǎn)出速度，減少了資金占用時間�，F(xiàn)在，模塊化設計方式已在眾多產(chǎn)品上實行，其中，落地式銑鏜床已有200多個模塊，刨臺式銑鏜床有70多個模塊，臥式加工中心有50多個模塊。設計模塊化，工藝捷效化，定額科學化已成公司縮短產(chǎn)品研發(fā)制造周期，加快產(chǎn)出速度的法寶。幾年來，正是通過這樣的努力，昆機的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從每年..25次提升到1.6次，增長6.4倍，為公司現(xiàn)金流的充裕流暢奠定了堅實的基礎。

實行嚴格的招評標制度，把好資金流出關。昆機經(jīng)營者十分清楚，企業(yè)要有良好的現(xiàn)金流，不僅錢要收得進來，還要把好資金流出關。從2004年開始，公司專門成立招評標管理中心，對技改項目、原材料采購、設備采購和處理、擬定重要的供應商和協(xié)作方等，無論大小，都實行嚴格的招評標制度，進行公平、公開、公正的招標采購、確定，嚴格控制資金的流出。通過這一制度的實施，僅今年上半年，以預算金額或初投標金額與最終實際中標金額的差額計算，就使公司減少資金支出280萬元。

招標制度和審計制度的嚴格執(zhí)行和各項成本消耗指標的有效控制，使公司2007年上半年成本費用利潤達到25%的新水平。如今的昆機已真正成為發(fā)展速度快，盈利能力強，資本利用率高，資產(chǎn)負債率低，發(fā)展后勁大的健康型企業(yè)。